R.G. 8912/2024

Repubblica Italiana
In nome del Popolo Italiano
Tribunale Ordinario di Milano
Sezione Lavoro
Il Giudice di Milano
Dr. Antonio Lombardi quale giudice del lavoro ha pronunciato la seguente
Sentenza nella causa promossa da
, con l'Avv.to AURILIO ANTONIO, Parte_1 C.F._1 elettivamente domiciliato in Indirizzo Telematico;

RICORRENTE contro
, con l'Avv.to BONANNI CAIONE ANDREA, Controparte_1 P.IVA_1 elettivamente domiciliata in STRADA COMUNALE PIANA, 3 65129 PESCARA;

RESISTENTE
OGGETTO: Impugnazione licenziamento con domanda di reintegrazione.

All'udienza di discussione i procuratori delle parti concludevano come in atti.
FATTO E DIRITTO
Con ricorso al Tribunale di Milano, quale Giudice del Lavoro, depositato in data 15/7/2024, il ricorrente conveniva in giudizio la società premettendo di essere Parte_1 Controparte_1 stato assunto dalla resistente con contratto sottoscritto il 11/01/2022 in qualità di lavoratore a tempo

indeterminato, mansione di Responsabile Commerciale, inquadramento al 2° livello del CCNL
Terziario Confcommercio, sede di lavoro iniziale in Milano, viale Certosa, venendo trasferito con effetto dal 29/01/2022 presso la nuova filiale di ON, ubicata in via Felice Cavallotti n. CP_1
11, presso la quale nel mese di giugno era stato assegnato uno stagista, Sig. , e Persona_1 nell'ottobre 2022 una risorsa addetta alla ricerca e selezione del personale da somministrare, la Sig.ra
. Persona_2
Allegava che, con lettera del 9/11/2023, la società aveva contestato in via disciplinare al ricorrente:
- un fatturato della filiale di ON, nel periodo gennaio / luglio 2023, relativo al servizio di somministrazione di lavoro di € 438.570,00, rispetto ad un budget di € 573.650,87, con un contributo di clienti nuovi del ricorrente pari a € 42.592,00;
- un margine lordo della filiale di ON relativo al servizio di somministrazione di lavoro, sempre nel periodo gennaio / luglio 2023, di € 48.549,00 rispetto ad un budget di € 82.605,72, con un contributo di clienti nuovi del Ricorrente pari a € 8.619,67;
- un fatturato della filiale di ON, nel periodo gennaio / luglio 2023, relativo al servizio
“permanent” (ricerca e selezione di personale da assumere da parte del cliente, ossia inserimenti diretti nelle aziende clienti), pari a € 11.860,00 rispetto ad un budget di € 20.492,00;
- un numero di clienti nuovi generato al luglio 2023 pari a 7 rispetto ad un budget di 28;
- per il periodo settembre / ottobre 2023:
--- 4 clienti attivi, rispetto ad un obiettivo fissato di 7; Part
--- 5,5 somministrati (full time equivalent), rispetto ad un obiettivo fissato di 20;
--- 6 ordini di servizio ricerca e selezione (c.d. permanent), rispetto ad un obiettivo fissato di 15.
Allegava che, con lettera datata 17/11/2023, consegnata il 20/11/2023, la società aveva intimato il licenziamento per giusta causa, reputando che le giustificazioni rese dal ricorrente non potessero essere accolte, in quanto non coerenti con i fatti oggetto di contestazione.
Deduceva che, contrariamente a quanto a lui contestato, i risultati della filiale di ON erano stati del tutto in linea con quelli delle altre filiali dell'area lombarda, che al ricorrente erano state assegnate mansioni e responsabilità esorbitanti quelle del suo ruolo di Responsabile Commerciale, inquadrato al secondo livello del CCNL, che il mancato raggiungimento dei risultati era ricollegabile a fattori organizzativi dell'impresa stessa, che il lasso temporale di valutazione doveva ritenersi insufficiente.
Alla luce di quanto allegato e dedotto chiedeva accogliersi le seguenti conclusioni:
«- accertare e dichiarare la nullità, inefficacia, invalidità e/o illegittimità del licenziamento intimato al
Dott. in data 20 novembre 2023, e di conseguenza Parte_1
2 --- in via principale, in applicazione dell'art. 3, c. 2, D.Lgs. 23/2015, annullare il licenziamento e condannare alla reintegrazione del Ricorrente nel posto di lavoro e al pagamento di Controparte_1 un'indennità risarcitoria commisurata all'ultima retribuzione di riferimento per il calcolo del trattamento di fine rapporto, corrispondente al periodo dal giorno del licenziamento fino a quello dell'effettiva reintegrazione, in misura comunque non superiore a dodici mensilità, nonché la condanna del medesimo al versamento dei contributi previdenziali e assistenziali dal giorno del licenziamento fino a quello dell'effettiva reintegrazione;

--- in via subordinata, non ricorrendo gli estremi del licenziamento per giusta causa, condannare al pagamento di un'indennità parametrata all'ultima retribuzione di riferimento per il Controparte_1 calcolo del trattamento di fine rapporto, in misura non inferiore a sei e non superiore a trentasei mensilità;
--- in estremo subordine, dichiarare l'insussistenza della giusta causa e la sussistenza di un giustificato motivo soggettivo, con conseguente condanna di al pagamento dell'indennità di Controparte_1 mancato preavviso che, ai sensi del CCNL applicato è pari a 30 giorni di calendario a decorrere dal primo o dal sedicesimo giorno di ciascun mese.
In ogni caso con il favore di spese, diritti e onorari del procedimento, da distrarsi in favore dello scrivente procuratore che si dichiara antistatario».
***
Giova, preliminarmente, richiamare i principi di diritto, di enunciazione giurisprudenziale, che governano la fattispecie dedotta dinanzi al giudicante.
«Il licenziamento per cosiddetto scarso rendimento costituisce un'ipotesi di recesso del datore di lavoro per notevole inadempimento degli obblighi contrattuali del prestatore: per verificare che vi sia stato inadempimento, il datore di lavoro deve provare che il lavoratore, valutando la sua condotta complessiva in un apprezzabile periodo di tempo, abbia conseguito un risultato inferiore alla media delle prestazioni rese dai colleghi con la medesima mansione e che lo scostamento registrato sia notevole, dando luogo ad una enorme sproporzione tra i risultati dei vari dipendenti così confrontati» (App. Milano, sez. lav., 26 maggio 2023, n. 577).
«Va qui ribadito che il licenziamento per scarso rendimento è riconducibile ad una ipotesi di recesso per giustificato motivo soggettivo che, per essere legittimo, deve consistere in una condotta imputabile al lavoratore la quale, complessivamente valutata e sulla base delle allegazioni e delle prove offerte, manifesti una violazione della diligente collaborazione del dipendente con conseguente
3 sproporzione tra gli obiettivi fissati e quanto effettivamente realizzato nel periodo di riferimento, tenuto conto della media di attività tra i vari dipendenti ed indipendentemente dal conseguimento di una soglia minima di produzione, con conseguente grave inadempimento del lavoratore dei compiti a lui affidati. Infatti, la nozione di scarso rendimento è legata ad un inadempimento del lavoratore che abbia carattere notevole e sia a lui imputabile e non piuttosto al dato obiettivo della inidoneità della prestazione al conseguimento degli obiettivi aziendali». (Cass., sez. lav.,
27 aprile 2023, n. 11174).
«Il licenziamento per cosiddetto scarso rendimento costituisce un'ipotesi di recesso del datore di lavoro per notevole inadempimento degli obblighi contrattuali del prestatore, che, a sua volta, si pone come specie della risoluzione per inadempimento di cui agli artt. 1453 e ss. cod. civ., sicché, fermo restando che il mancato raggiungimento di un risultato prefissato non costituisce di per se inadempimento, ove siano individuabili dei parametri per accertare se la prestazione sia eseguita con diligenza e professionalità medie, proprie delle mansioni affidate al lavoratore, lo scostamento da essi può costituire segno o indice di non esatta esecuzione della prestazione, sulla scorta di una valutazione complessiva dell'attività resa per un apprezzabile periodo di tempo»
(Cass., sez. lav., 6 aprile 2023, n. 9453).
Appare, dunque, possibile affermare, in via sintetica e riassuntiva, sulla scorta delle enunciazioni giurisprudenziali testé riportate, che la fattispecie disciplinare di licenziamento per scarso rendimento costituisca declinazione della risoluzione contrattuale per grave inadempimento ex artt. 1453 e ss c.c. e si configuri quando, valutando la prestazione del lavoratore, per un apprezzabile e congruo lasso temporale, sulla base di parametri oggettivi e comparativi, sia possibile concludere nel senso di una significativa deviazione dai parametri diligenziali del modello di agente.
***
Analizzando nel dettaglio la contestazione disciplinare mossa al con lettera del Parte_1
9/11/2023, si osserva come i periodi interessati dalla valutazione negativa siano due, ovvero gennaio/luglio 2023 e settembre/ottobre 2023 e che allo stesso venga imputato il perdurante mancato raggiungimento di obiettivi di budget di filiale e obiettivi individuali.
Si afferma che, nel mese di luglio 2023, durante l'annuale colloquio di valutazione della performance del , la responsabile dr.ssa rappresentava al il significativo divario Parte_1 CP_2 Parte_1 tra gli obiettivi comunicati nel corso delle riunioni mensili e i risultati raggiunti, riguardante:
(i) il fatturato relativo alla somministrazione di lavoro della filiale di ON per il primo semestre del
2023: realizzato di € 438.570,00, un netto -24% rispetto al budget di € 573.650,87;
4 (ii) il margine lordo della somministrazione di lavoro della filiale di ON per il primo semestre
2023: realizzato di € 48.549, un netto -41% rispetto al budget di € 82.605,72;
(iii) il fatturato relativo alla selezione di lavoratori (cc.dd. permanent) per il primo semestre del 2023: realizzato di € 11.860,00, un netto -42% rispetto al budget di € 20.492,00;
(iv) il numero di clienti apportati nel primo semestre del 2023, pari a 7 su un obiettivo di 28.
Di fronte a questi risultati conveniva con il di condividere alcuni obiettivi CP_2 Parte_1 nell'immediato, in un ristretto periodo di tempo, cioè per i mesi successivi alle ferie estive, settembre e ottobre 2023, segnatamente:
(a) attivare 7 nuovi clienti entro fine ottobre;

(b) apportare un numero di 20 somministrati a full time entro il 30/10/2023;
(c) ottenere numero 15 ordini di ricerca e selezione di lavoratori, sempre entro fine ottobre, dispensando il dall'obiettivo commerciale standard delle 15 visite settimanali presso clienti Parte_1 da acquisire, ed invitando lo stesso a focalizzarsi su 6/8 visite presso prospects da acquisire.
A inizio novembre 2023, constatava che, a fronte degli obiettivi facilitati assegnati, i CP_1 risultati conseguiti dal risultavano essere i seguenti: Parte_1
(a) 4 nuovi clienti attivati, in luogo dei 7 previsti (circa il 60%);
(b) 5,5 somministrati, in luogo dei 20 previsti (1/4 dell'obiettivo, pari al 25%);
(c) 6 ordini di ricerca e selezione, sui 15 previsti (circa il 35%).
Il nucleo della contestazione attiene, dunque, al marcato disallineamento relativo tra risultati conseguiti e obiettivi attinenti:
- al fatturato derivante dal servizio di somministrazione, che aveva fatto registrare un -24%, con un limitatissimo contributo dei clienti procurati dal ricorrente (inferiore al 10%: 42,592,00 € su un totale filiale di 438.570,00 €);
- al margine lordo della somministrazione, che aveva fatto registrare un -41%, con un limitatissimo contributo dei clienti portati dal ricorrente (8.619,67 € su un margine lordo di somministrazione pari a
48.549,00 €);
- al fatturato per il servizio di selezione e inserimento tra i clienti di lavoratori (cc.dd. servizio
“Permanent”) con un delta negativo di -42%;
- al numero di nuovi clienti pari ad appena 7, su un budget di 28: appena 1/4, con un delta negativo del 75%.
In merito agli obiettivi c.d. facilitati, il disallineamento è quantificabile nel:
- 40% circa i nuovi clienti attivati;

5 - 75% circa i nuovi clienti somministrati;

- 65% relativamente agli ordini di ricerca e selezione.
***
Occorre, preliminarmente, sgombrare il campo dal dubbio, sollevato dalla difesa del ricorrente, secondo cui il mancato perseguimento degli obiettivi di performance assegnati possa essere riconducibile a fattori c.d. endogeni o esogeni alla prestazione lavorativa del , come ad Parte_1 esempio la sovrapposizione di impegni professionali, la situazione di disfunzione organizzativa della filiale di ON o il sottodimensionamento dell'organico, o all'incongruità del lasso temporale di valutazione che, come evidenziato, costituisce un imprescindibile parametro di riferimento dello scarso rendimento, valorizzato in chiave disciplinare, del lavoratore dipendente.
È di evidenza documentale la circostanza che il ricorrente sia stato assunto nel gennaio 2022 con contratto di lavoro a tempo pieno e indeterminato, inquadramento come Responsabile Commerciale al livello 2° del CCNL Confcommercio, inizialmente adibito presso la sede centrale di a CP_1
Milano Viale Certosa, per poi essere trasferito presso la sede di ON a far data dal 29/01/2022.
In merito al c.d. staffaggio (ovvero alla piena copertura di organico rispetto alla situazione organizzativa standard) della filiale di ON, i testi hanno riferito quanto segue.
: «quando io sono rientrato in azienda ad ottobre del 2022 la filiale era “staffata”, Testimone_1 ovvero aveva un responsabile commerciale, una responsabile di selezione, e una stagista. Lo staff dipende dalla filiale, magari per le filiali più ampie ci sono due selezionatrici, in questo momento su 58 filiali italiane solo 3 o quattro hanno due selezionatrici. Non so indicare esattamente il mese in cui sia divenuta operativa la filiale di ON ma quando entrai in azienda nell'ottobre del 2022 la filiale era già operativa».
In merito alla ripartizione interna dei compiti, il medesimo teste riferiva: «Per quanto riguarda la ripartizione dei compiti all'interno dello staff la nostra azienda ha una linea ben definita: noi abbiamo un fronte commerciale che deve occuparsi di fare il commerciale ovvero procacciare i clienti nuovi e consolidare il portafoglio esistente qualora vi sia un portafoglio esistente. La selezionatrice svolge un ruolo di ricerca e selezione del personale, e peraltro la selezionatrice è supportata da un hub di selezione centralizzato che ha la funzione di andare in supporto delle filiali laddove la selezionatrice sia assente per alcuni periodi, magari un periodo di vacancy, oppure dà ulteriore supporto alle filiali laddove ci fossero delle selezioni massive da portare avanti e poi c'è una struttura amministrativa che all'epoca era composta da 28 persone che sulla rete svolge tutti i compiti di natura amministrativa come ad esempio la contrattualizzazione. Quindi la rete dal punto di vista delle mansioni è molto specializzata. Lo stagista
6 è un supporto alla selezionatrice fa accoglienza dei candidati che entrano in filiale e dà supporto in selezione e la aiuta nella gestione delle pratiche burocratiche, è prevalentemente un supporto della selezione».
: «Ho lavorato per la società resistente da metà luglio del 2022 fino al 10 di Febbraio Testimone_2
2023 in qualità di stagista, sono stato assente per infortunio dal 13 di settembre al 15 di dicembre 2022, per tutto il restante periodo sono stata a ON, quando sono entrato a ON la filiale era già avviata se non erro da qualche mese. Quando sono entrato c'ero io e il commerciale vale a dire il ricorrente, al rientro dal mio infortunio eravamo invece io, un'altra reclutatrice e il signor a cui si è aggiunta Pt_1 un'ulteriore stagista per un periodo limitato che si è aggiunta nel periodo finale o a dicembre o a gennaio del 2022/2023, se non vado errato si chiama e in contemporanea c'era Parte_3
Per_ anche la testimone presente, di , quando io sono andato in infortunio è arrivata la Tes_3
[...]
Per_
ma non so esattamente le tempistiche».
In merito all'organizzazione interna alla filiale ed alla specifica situazione della filiale di ON la teste aggiungeva: «Solitamente nelle filiali almeno due persone, una commerciale una di reclutamento, devono essere presenti salvo che ci siano delle particolarità, ma non so esattamente in che modo è strutturata una filiale in caso di particolarità, io personalmente all'inizio sentivo di aver bisogno di una parte di formazione nel senso che avrei avuto bisogno di una persona senior già formata che poi è arrivata successivamente, è stata una sfortuna perché sono entrato in infortunio proprio mentre questa persona stava arrivando, questa persona sarebbe comunque dovuta arrivare indipendentemente dal mio infortunio, io sono entrato come reclutatore non avendo nessuna esperienza specifica, la formazione me la faceva in parte il ricorrente, in parte altre colleghe della sede di Milano o comunque sul territorio, era sia una formazione strutturata che la possibilità ad esempio di chiedere consigli laddove necessario, quindi in quel periodo dovendo come è normale io apprendere i vari processi ci sono state determinate problematiche, più che altro se avevo bisogno di un consiglio e magari non era presente Pt_1 poiché svolgeva il ruolo di commerciale dovevo attendere una risposta dalle colleghe, nel mio caso non c'erano degli obiettivi quantitativi definiti».
«So che inizialmente presso la filiale di ON c'era solo il , questo per Testimone_4 Parte_1 informazioni che arrivavano e dopo almeno sei mesi è stata introdotta una selezionatrice che precedentemente era una stagista di Bari o Foggia, non so se poi, diventata selezionatrice, l'hanno trasferita a ON o se si trovasse già a ON, da informazioni che avevo io il ricorrente i primi sei mesi era proprio da solo senza neanche una stagista. L'andamento della filiale è dato dallo sviluppo commerciale poi quando il cliente apre l'ordine ci deve essere una selezionatrice che copre l'ordine e
7 trova il personale e in assenza della selezionatrice viene chiesto a chi c'è di fare tutto, io quando sono arrivato a Chivasso avevo già una selezione stabile».
: «Sono entrata presso la società resistente come stagista nella filiale di Foggia Testimone_5 nell'Aprile del 2022 e sono entrata a ON con contratto a tempo determinato nel settembre del 2022, da allora sono rimasta sempre a ON. Quando sono entrata in filiale c'era soltanto Parte_1
. La filiale era una startup aperta a marzo del 2022 dopodiché presumo a luglio ma non le so
[...] dire con precisione è stata introdotta la figura dello stagista, prima di però si sono alternati una Per_1 recruiter ma credo che il suo percorso sia durato un paio di settimane, di nome di , credo Per_3 CP_3 che lei ci sia stata dalla apertura, poi venne inserito un altro stage ma non so né le generalità né il periodo di tempo poi presumo che la filiale sia rimasta di nuovo sguarnita ma non so per quanto poi è arrivato a luglio e intorno al 20 di settembre io, ma qualche giorno prima del mio arrivo lui ha un Per_1 infortunio quindi concretamente vedo il 15 dicembre, lavorativamente parlando. Io arrivo che Per_1 avevo 5 mesi di esperienza, nel caso della società si preferisce sempre inserire in una filiale che si è avviata o in fase di avviamento una persona che abbia già alle spalle uno stage e che pertanto conosca i processi, i gestionali, i canali di reclutamento e le policy aziendali, la durata degli stage di sei mesi con possibilità di proroga per altri sei, io sono arrivata che non avevo completato i sei mesi dello stage, sapevo che c'era questa possibilità su ON ed ho chiesto io di andare tramite un processo di selezione interno.
Poi è arrivata anche un'altra figura di stage curriculare che svolgeva sia un ruolo di apprendimento che operativo di nome Io mi occupavo di ricerca e selezione e gestivo in parte anche Parte_3 la parte amministrativa invece si occupava della parte commerciale e di sviluppo commerciale». Pt_1
«nel giugno del 2022 oltre al responsabile commerciale non c'era nessun altro, è arrivato CP_2
Per_ poi lo stagista , mi sembra a luglio e poi a settembre circa di . Nel caso in Persona_1 Tes_3 cui in una filiale non ci sia il recruiter ma ci sia il commerciale bisogna avere un attimo di flessibilità ma, sia pure junior nel caso di specie, c'è stata una figura da giugno che si è potuta dedicare alla selezione e comunque eravamo strutturati con un team di colleghi, un hub che dava supporto lato selezione alle filiali con tanti ordini oppure ha le filiali sprovviste di recruiter».
Va, infine, richiamato quanto affermato da in forza presso l'ufficio risorse Testimone_6 umane, secondo cui: «A memoria il ricorrente non mi ha mai segnalato criticità che riguardavano la filiale di ON».
Può, alla luce delle risultanze istruttorie riportate, concludersi nel senso che, avuto riguardo all'articolazione standard di personale delle filiali di (Responsabile Commerciale, CP_1
8 Responsabile di Selezione e stagista), certamente la filiale di ON, sia pure in situazione critica sino all'estate del 2022 e in assetto non definitivo sino alla fine del 2022, deve ritenersi pienamente operativa e integralmente coperta sull'organico a partire da dicembre 2022/gennaio 2023, in piena coincidenza con l'inizio del primo periodo di valutazione della performance del , che si rammenta, va dal Parte_1 gennaio al luglio del 2023.
Altra questione oggetto di discussione tra le parti e di tentata valorizzazione in termini di elisione dei profili di inadempimento imputabile del è quella del coinvolgimento del ricorrente nel Parte_1 progetto Club 30, coinvolgente i 20 migliori talenti aziendali, appartenenti a qualsiasi società della holding, per sviluppare un progetto di miglioramento aziendale da presentare a fine anno al CDA aziendale, in merito al quale giova riportare alcuni passaggi resi in sede testimoniale.
«Io lui e altri colleghi siamo stati scelti per partecipare a un progetto denominato Testimone_4
Club 30 in cui venivano selezionati i 20 migliori talenti aziendali appartenenti a qualsiasi società della holding per sviluppare un progetto di miglioramento aziendale da presentare a fine anno al CDA aziendale. Ci siamo conosciuti in questo contesto e abbiamo collaborato a progetti che ci venivano chiesti in itinere in vista del progetto finale. Questo era un compito ulteriore rispetto alla classica operatività. Questo è avvenuto nel 2022. Sicuramente lui era già a ON altrimenti non avremmo potuto fare il progetto assieme, non era un impegno fisso ma c'erano date gestite da un formatore esterno e a noi veniva richiesta la presenza o da remoto o nella maggior parte delle volte su Milano di due giorni tendenzialmente ogni mese e mezzo in cui ci facevano della formazione su varie tematiche aziendali tra cui come si presenta un progetto al consiglio di amministrazione, e nel mentre dovevamo sviluppare dei microprogetti in itinere per quello ci sentivamo molto spesso per portare avanti queste richieste, tutti quanti compreso il ricorrente ci lamentavamo del fatto che questa attività comportasse una spendita di tempo che sottraevano alla gestione della filiale, perché veniva richiesto di portare gli stessi risultati dei colleghi che non partecipavano a questi progetti, al commerciale veniva anche richiesto di vendere servizi di altre società, a noi veniva richiesto in fase di visita presso il cliente di presentare l'intero gruppo tanto che fino a fine 2022 se non fino ai primi mesi del 2023 il budget aveva delle specifiche di margine di fatturato anche sulle linee di business non dovevamo vendere CP_1 formazione logistica, cedolini o cose gestite da altre società della holding».
«Il Club 30 è un progetto che nasce prima del mio arrivo in quindi era già CP_2 CP_1 tutto avviato e non coinvolge i direttori d'area in prima persona almeno non in quel caso quindi erano previsti degli incontri ma non erano settimanali ed era prevista l'elaborazione di un progetto. Anche altri
9 colleghi hanno partecipato al Club 30 e non hanno avuto problemi a seguire la fase lavorativa anzi uno di questi era il commerciale con i migliori risultati a livello Italia».
Emerge, dunque, come il progetto si collochi, temporalmente, nell'anno 2022, ovvero in Pt_4 periodo antecedente a quello di valutazione sfavorevole in termini di rendimento e, alla luce della discontinuità dell'impegno, non appaia di per sé solo sufficiente a giustificare profili inadempitivi relativi al mancato perseguimento degli obiettivi assegnati.
Né appare sostenibile che il mancato raggiungimento degli obiettivi di filiale possa in alcun modo essere ricondotto a carenze relative ai segmenti complementari dell'attività commerciale, con particolare riferimento all'attività di recruiting, le cui criticità appaiono essersi risolte, per quanto riguarda la filiale di ON, nell'anno 2022.
«Lui mi segnalava la difficoltà di coprire gli ordini, sicuramente, nel senso che io Testimone_4 posso essere il commerciale più bravo del mondo e aprire le porte su 10 nuovi clienti ma se poi il personale non reperisce l'ordine non va a buon fine, questa parte la fanno le selezionatrici tramite dei portali interni o tramite piattaforme esterne, pubblicano degli annunci di lavoro, effettuano i colloqui al personale interessato e inviano al colloquio presso l'azienda cliente le persone adatte, sicuramente nel suo caso ha impattato il fatto di non avere una selezionatrice nei primi sei mesi e successivamente dipendeva anche dalla richiesta del cliente di personale ovvero dalla disponibilità nel senso che se il cliente apre una posizione difficile sul mercato ci sono poche posizioni in linea è difficile chiudere l'accordo».
: «La selezionatrice di ON era . Non è rientrata nell'ambito Testimone_1 Testimone_5 delle cosiddette low performance vale a dire dei parametri di valutazione del selezionatore che indicano una criticità da quel punto di vista, lei è ancora in azienda non ha avuto problemi sotto quel profilo».
«Neanche gli obiettivi di fatturato e margine per ON sono stati raggiunti, c'è stato CP_2 un momento in cui è cresciuta la filiale ma grazie agli ordini direzionali e quindi grazie al lavoro della recruiter e non del commerciale».
Né, infine, tenuto conto della distanza di tempo tra la costituzione della filiale e il periodo di valutazione (circa 10 mesi), dell'avvenuto completamento del c.d. “staffaggio” in epoca antecedente alla valutazione, e della oggettiva consistenza del periodo di valutazione (7 mesi, seguiti da un ulteriore periodo di 3 mesi al fine di valutare un miglioramento delle performance del rispetto a Parte_1 obiettivi c.d. facilitati), può negarsi che l'osservazione delle prestazioni del abbia avuto Parte_1 luogo per quell'“apprezzabile periodo di tempo” richiesto dalla giurisprudenza.
***
10 Venendo, dunque, al nucleo della questione, ovvero l'individuazione dei parametri di valutazione della diligenza adempitiva e degli eventuali profili di grave inadempimento, che sorreggono il recesso aziendale, la cui legittimità è oggetto di delibazione nella presente controversia, giova ancora una volta richiamare le testimonianze acquisite in corso di causa, che hanno delineato una fondamentale differenza tra obiettivi di fatturato e margine, da un lato, e obiettivi quantitativi o commerciali dall'altro.
: «Tutte le filiali hanno degli obiettivi quantitativi e qualitativi che devono Testimone_1 perseguire, una filiale in fase di startup ha degli obiettivi di crescita del fatturato che sono anche commisurati al territorio. Diciamo che questa fase di startup solitamente dura sei mesi al termine dei quali la filiale viene considerata una filiale standard. A tutte le filiali vengono assegnati degli obiettivi di fatturato e di margine ai quali vengono legati dei sistemi incentivanti. ON è una filiale su un territorio assolutamente interessante e quindi gli obiettivi erano sicuramente commisurati a quello che era il potenziale esprimibile sul territorio. Ogni anno gli obiettivi vengono comunicati e condivisi con i propri responsabili e sicuramente anche nel caso di specie questa condivisione è avvenuta» (…) «Gli obiettivi quantitativi in realtà sono strumenti mi riferisco ad esempio alle 15 visite a settimana. Il vero obiettivo è quello di fatturato e quello di margine che è l'obiettivo sul quale si misura il risultato della filiale poi noi misuriamo anche gli obiettivi individuali nel senso che la filiale può andare bene dal punto di vista economico perché i clienti direzionali incidono sull'andamento economico della filiale, sto parlando di clienti che non vengono dall'attività diretta della filiale ma di clienti che vengono dalla direzione dai National key account eccetera. Quindi noi misuriamo anche la performance individuale della selezionatrice del commerciale e in ambito somministrazione il dato che teniamo sempre sotto controllo è quello del full time equivalent ovvero dei somministrati portati direttamente dall'attività commerciale del commerciale di filiale ovvero dei lavoratori che stipulano contratti con la precisazione che si opera alla sommatoria degli eventuali tempi parziali».
«Quando si viene assegnati ad una filiale su carta non vengono assegnati degli Testimone_4 obiettivi ma si dice di prendere una filiale e svilupparla assegnando dei budget che vengono decisi dalla direzione su base fatturato annuo da raggiungere, l'azienda su carta dice che alla fine dell'anno bisogna apportare un certo fatturato poi il come è lasciato nelle mani di chi gestisce la filiale, a me sono stati assegnati degli obiettivi di fatturato e poi mi è stato detto verbalmente di effettuare almeno 15 visite settimanali, su potenziali nuovi clienti. Nello specifico non so quali obiettivi siano stati assegnati al ricorrente ma quella che ho riferito era una linea guida per tutta l'Italia».
«L'ufficio personale si occupa anche dell'elaborazione e comunicazione degli Testimone_6 standard e dei requisiti di produttività, ovviamente posso parlare per il periodo di mia competenza,
11 nell'anno 2023 noi come ufficio risorse umane abbiamo lavorato con le linee di business nella definizione di obiettivi comuni allo stesso ruolo all'interno dell'organizzazione per cui abbiamo una matrice di obiettivi inserita nei nostri sistemi l'obiettivo che afferisce sia ad obiettivi quantitativi riferiti al ruolo che ad obiettivi qualitativi di competenze. Non ricordo esattamente le numeriche. La responsabilità di un responsabile commerciale di filiale, questo non solo per ON, è l'acquisizione di nuovi clienti, la fidelizzazione dei clienti esistenti, la relazione interna con la selezionatrice qualora sia presente o con le altre funzioni a supporto della selezione ad esempio i responsabili di selezione per area che nel caso della Lombardia è l'area manager che nel caso della Lombardia era così CP_4 CP_2 come il responsabile dell'hub, una funzione nata all'interno dell'organizzazione per dare supporto alle selezioni a livello nazionale, c'era poi la parte degli obiettivi di natura economica quindi il raggiungimento degli EBITDA a livello di filiale, che era parte del variabile del ruolo e poi degli sbarramenti riferiti a quello che c'era prima vale a dire acquisizioni di clienti, visite commerciali, fidelizzazione di clienti esistenti, nel senso che raggiungendo gli obiettivi economici ma non raggiungendo questi obiettivi non maturava il diritto al compenso variabile.
A memoria il ricorrente non mi ha mai segnalato criticità che riguardavano la filiale di ON. Se non ricordo male nel 23 non erano formalizzate negli obiettivi a sistema le attività di marketing ma parte del ruolo del responsabile commerciale è generare network quindi relazioni con clienti esistenti e clienti prospect attraverso tutte le azioni che l'azienda a livello nazionale decide di investire ad esempio nel 2023 gli investimenti marketing erano relativi a eventi sportivi a cui i responsabili commerciali e i direttori operativi avevano l'opportunità di invitare clienti proprio per generare relazioni e quindi essere avvantaggiati nel proprio lavoro commerciale».
«Io mi occupavo degli obiettivi quantitativi e di budget delle filiali, gli obiettivi CP_2 commerciali sono uguali per tutti i responsabili commerciali e non variano a seconda del periodo di apertura della filiale di appartenenza, un commerciale ha come obiettivo in 15 visite a CP_1 settimana, 5 offerte a settimana e la generazione di quattro clienti nuovi al mese, poi ci sono obiettivi di fatturato e margine annuali che sono mensilizzati, il budget è mensile in modo tale che poi ognuno possa monitorare il proprio lavoro mensilmente e poi trimestralmente, o su periodi diversi» (…) «non si acquisiscono clienti territoriali perché evidentemente non si portava avanti un'attività propedeutica a questa acquisizione fatta di telemarketing, mappature del territorio, visite, attività che generano delle visite e una volta in visita si instaura una relazione con il cliente che poi si porta avanti e può portare all'attivazione di un cliente nuovo che porta alla generazione di ordini a ai quali può dedicarsi la recruiter. Queste attività propedeutiche venivano monitorate settimanalmente. Ogni settimana arriva ai
12 direttori di area una dashboard, un file con indicate tutte le visite eseguite dal commerciale in una settimana , le offerte elaborate in una settimana e l'eventuale attivazione di un cliente nuovo, la partecipazione ad eventi non era presente in questo file, ma io comunque ne venivo messa a conoscenza, assolutamente sapevo chi partecipava agli eventi, sulla generazione di visite l'attività del ricorrente non era sufficiente , idem per quanto riguarda l'attivazione di offerte e di clienti nuovi per la partecipazione agli eventi è stato in linea con il coinvolgimento degli altri colleghi agli eventi, non venivano raggiunte 15 visite ma non si arrivava neanche a 10 o a 8 costantemente».
Può, dunque, alla luce di quanto riportato affermarsi che ai Responsabili Commerciali di filiale venissero periodicamente assegnati obiettivi quantitativi o commerciali, strettamente funzionali al raggiungimento degli obiettivi di fatturato e margine. Attraverso l'attività di mappatura del territorio, telemarketing, visite a clienti esistenti o potenziali, partecipazione ad attività ed eventi di marketing (es. partite di calcio, eventi mondani, viaggi) il Responsabile Commerciale doveva favorire la fidelizzazione e il consolidamento dei clienti esistenti, nonché l'acquisizione di nuovi clienti, che garantissero un adeguato volume di ordini, direttamente incidente sul fatturato e margine di filiale.
È dunque innegabile, in considerazione dell'organizzazione delle filiali e della natura dell'attività che il mancato raggiungimento degli obiettivi di fatturato e margine di filiale possa, in assenza di fattori ulteriori non riscontrati nel caso di specie, essere direttamente imputato al Responsabile Commerciale laddove si ravvisi l'inadeguato svolgimento delle attività tipiche della funzione, codificate negli obiettivi commerciali individuali.
Che l'attività svolta dal sia stata cronicamente carente sotto il profilo degli obiettivi Parte_1 individuali risulta con univoca evidenza dalle risultanze istruttorie e, in particolare, dalle dichiarazioni rese dalla teste CP_2
: «Per quanto riguarda il portafoglio esistente nella filiale di ON era scarsissimo Testimone_1 inizialmente, forse qualcosina si era spostato da qualche altra filiale però era una filiale in fase di avviamento. Non abbiamo un target definito di aziende, il responsabile commerciale quindi si deve recare presso le aziende oppure può agganciare le aziende tramite strumenti che l'azienda mette a disposizione come iniziative di marketing piuttosto che eventi, noi ad esempio eravamo sponsor del
Milan dell'Inter e della Juventus, organizzavamo il Work business forum di cui eravamo sponsor per cui il commerciale oltre all'attività di visita ha a disposizione tanti strumenti di marketing, nel caso del ricorrente non ricordo la partecipazione ad eventi, forse un paio di partite ma gli eventi di marketing non sono stati sfruttati come si poteva, non c'è una targetizzazione così spinta con riferimento ad
13 esempio al numero di eventi cui partecipare in una determinata unità temporale però c'è un ritorno degli investimenti che si misura per cui a posteriori si calcola l'impatto di questi eventi sul business».
«Quando ho iniziato a gestire la filiale di ON a giugno era in fase di startup e come CP_2 tutte le filiali in fase di startup vivono più di clienti direzionali perché bisogna dare il tempo al commerciale di rodarsi nel ruolo, dopo i primi mesi deve esserci un'inversione di tendenza, inversione di tendenza che nel caso di ON non c'è stata, non c'è un tempo prestabilito ma dipende un po' dal tessuto industriale e nel caso di ON si viveva in una filiale all'interno di un tessuto ricco, carico di aziende , con molte opportunità di business da sviluppare e dipende anche da come è strutturata la filiale quindi anche dalla seniority delle persone che vivono in filiale , mi riferisco a tutte le figure in generale ma tendenzialmente dopo un anno dall'apertura la filiale deve essere avviata e non è più in startup. A ON è successo che non arrivano clienti territoriali se non quei due o tre nomi che si sono ripetuti nell'arco dei mesi, sempre gli stessi con un tessuto industriale invece estremamente ricco quindi la recruiter aveva in affidamento dei clienti direzionali che permettevano alla filiale di lavorare, non si acquisiscono clienti territoriali perché evidentemente non si portava avanti un'attività propedeutica a questa acquisizione fatta di telemarketing, mappature del territorio, visite , attività che generano delle visite e una volta in visita si instaura una relazione con il cliente che poi si porta avanti e può portare all'attivazione di un cliente nuovo che porta alla generazione di ordini a ai quali può dedicarsi la recruiter. Queste attività propedeutiche venivano monitorate settimanalmente. Ogni settimana arriva ai direttori di area una dashboard, un file con indicate tutte le visite eseguite dal commerciale in una settimana , le offerte elaborate in una settimana e l'eventuale attivazione di un cliente nuovo, la partecipazione ad eventi non era presente in questo file, ma io comunque ne venivo messa a conoscenza, assolutamente sapevo chi partecipava agli eventi, sulla generazione di visite l'attività del ricorrente non era sufficiente, idem per quanto riguarda l'attivazione di offerte e di clienti nuovi per la partecipazione agli eventi è stato in linea con il coinvolgimento degli altri colleghi agli eventi, non venivano raggiunte 15 visite ma non si arrivava neanche a 10 o a 8 costantemente.
Le criticità che io evidenziavo al ricorrente erano quelle di andare in visita sempre presso gli stessi clienti. Abbiamo analizzato lo storico visita per visita proprio per riuscire a trovare una soluzione e non ridursi a visitare sempre gli stessi clienti non generando nuove opportunità, lui rispondeva che era d'accordo anche perché erano dei report. Poi si impostava un determinato lavoro ma gli obiettivi non venivano comunque raggiunti. Lui non è mai stato eccessivamente preoccupato se non evidenziando la difficoltà di trovare determinati profili e siccome la parte commerciale era in alcuni casi carente le probabilità di chiudere quei due o tre ordini ovviamente diminuivano. Serve una pipeline di ordini
14 importante per avere una maggiore probabilità di successo» (…) «Visto che gli obiettivi non erano raggiunti per aiutare e supportare nell'attività ho deciso di assegnargli degli obiettivi a breve Parte_1 termine monitorandoli costantemente, questo a luglio del 2023 nell'ottica di arrivare a fine ottobre con dei risultati tali da renderlo inattaccabile, purtroppo questi obiettivi non sono stati raggiunti. C'è una mail in cui comunico gli obiettivi da raggiungere e delle successive mail in cui comunico lo stato di avanzamento proprio per mettere nelle condizioni il collega di auto monitorarsi e comprendere la distanza dall'obiettivo, sicuramente riguardava arrivare a fine ottobre con un numero di full time equivalent circa di 20 provenienti da clienti i suoi territoriali e siamo arrivati molto lontani da questo obiettivo se non sbaglio quattro o 5 poi c'era l'obiettivo del numero di visite che avevo ridotto da 15 a un numero inferiore ma mirato, di qualità. C'erano obiettivi standard aziendali uguali per tutto il territorio. Nel caso del ricorrente avevamo una media, ogni commerciale aveva il proprio numero di full time equivalent generati dai propri clienti territoriali quindi 20 poteva essere un numero accettabile per una persona con la seniority che aveva in quel momento cioè quasi due anni di Parte_1 seniority in azienda, erano concordati anche col direttore operativo. Ovviamente gli obiettivi di fatturato e margine erano adeguati alle varie filiali gli obiettivi quantitativi erano standard per i commerciali. Neanche gli obiettivi di fatturato e margine per ON sono stati raggiunti, c'è stato un momento in cui è cresciuta la filiale ma grazie agli ordini direzionali e quindi grazie al lavoro della recruiter e non del commerciale».
Evidente appare, dunque, alla luce di tali dichiarazioni, la negligenza del nello Parte_1 svolgimento delle attività tipiche del Responsabile Commerciale di filiale, funzionali non soltanto al raggiungimento degli obiettivi commerciali individuali, ma indispensabili al perseguimento degli obiettivi economici relativi alla filiale, ovvero al nucleo organizzativo minimo cui è preposto il
Responsabile, il cui sviluppo commerciale non può in alcun modo prescindere da capacità, impegno e laboriosità del Responsabile. Tale inescusabile negligenza risulta essersi manifestata non soltanto nel primo periodo di osservazione ma anche nel successivo periodo in cui la società, per il tramite della decide di condurre un'ulteriore osservazione fissando in capo al obiettivi CP_2 Parte_1 commerciali ed economici c.d. facilitati.
Occorre, a questo punto, tracciare la distinzione tra clienti c.d territoriali e direzionali, per verificare se e in quale misura la particolare concentrazione degli uni o degli altri abbia avuto incidenza sull'andamento economico della filiale di ON e, per traslato, sui profili di inadempimento del
, riportando le dichiarazioni rese sul punto dai testi escussi in fase istruttoria. Parte_1
15 : «Gli obiettivi quantitativi in realtà sono strumenti mi riferisco ad esempio alle 15 Testimone_1 visite a settimana. Il vero obiettivo è quello di fatturato e quello di margine che è l'obiettivo sul quale si misura il risultato della filiale poi noi misuriamo anche gli obiettivi individuali nel senso che la filiale può andare bene dal punto di vista economico perché i clienti direzionali incidono sull'andamento economico della filiale, sto parlando di clienti che non vengono dall'attività diretta della filiale ma di clienti che vengono dalla direzione dai National key account eccetera» (…) «A chiarimenti: i clienti direzionali solitamente sono portati dai National key account, a volte è necessario un iter di selezione anche per questi clienti quindi la selezione segue sia la parte di clienti direzionali che quella di clienti territoriali. La priorità è dettata dalla contingenza del momento e solitamente dal direttore d'area però le selezioni vengono seguite tutte quante con la stessa cura ma i clienti territoriali portano più margine quindi hanno un'attenzione particolare ed anche la difficoltà di ricerca porta una definizione delle priorità: se io oggi esco e vado in giro per Milano riporto 50 ordini di manutentori meccanici ma non significa che ho svolto un buon lavoro da commerciale perché sono selezioni che non si chiuderanno mai perché i manutentori meccanici non si trovano quindi bisogna far incontrare la domanda e l'offerta in maniera credibile. Peraltro, non tutte le acquisizioni avvengono tramite selezione. Si possono ad esempio prendere i somministrati alla concorrenza praticando condizioni migliori o trasformando contratti a tempo determinato in contratti a tempo indeterminato o proponendo il servizio a una società che non ha mai utilizzato lo strumento. Quindi la parte di selezione può entrare nel processo ma può anche non entrarvi a seconda della tipologia di attività commerciale. Il cliente direzionale non ha però assolutamente precedenza rispetto al cliente territoriale».
«Per quanto riguarda i clienti territoriali erano quelli sviluppati dal commerciale o Testimone_4 dal direttore di filiale sul territorio di competenza mentre quelli direzionali erano portati in casa dalla direzione vendite. Questi clienti erano imputati alla filiale che territorialmente seguiva le selezioni e quindi incidevano sugli obiettivi di produttività, ho detto devi seguire l'imputazione del cliente direzionale e a scelta della direzione vendite, a noi veniva semplicemente ha segnato un cliente detto che dovevamo seguirlo, non so nello specifico quale fosse la situazione dei clienti direzionali su ON quello che posso dire è che confrontandomi con i colleghi i pesi erano diversi nel senso che c'erano filiali con molti clienti direzionali e filiali senza clienti direzionali. Alla domanda se fosse o meno ambito avere clienti direzionali rispondo dipende, nel senso che i clienti direzionali portavano grandi volumi ma a fronte dei grandi volumi si praticavano tariffe più basse con margini inferiori. Le selezioni inoltre avevano l'input di seguire prevalentemente clienti direzionali togliendo quindi tempo di lavoro alle ricerche portate dal commerciale e su cui il commerciale era valutato. Per quanto riguarda il lavoro che
16 il commerciale doveva fare sul cliente direzionale dipendeva da chi aveva portato il cliente. Ci sono stati casi in cui io seguivo clienti direzionali andavo sempre in visita da loro benché il dato facesse riferimento a una gestione della direzione vendite e altri clienti direzionali in cui al commerciale non veniva chiesta una gestione vera e propria ma veniva richiesta alle selezionatrici della filiale la ricerca di personale per quei clienti. Per quanto riguarda l'imputazione di fatturato del cliente direzionale c'erano dei casi in cui il commerciale non poteva gestire il peso dei fatturati e gestire su chi venisse imputata la fatturazione quindi ad esempio ricerche chiuse da filiali al di fuori del mio territorio venivano contabilizzate su filiali che quella ricerca non avevano eseguito, non so sulla base di quali parametri, noi non potevamo gestire la parte relativa all'imputazione di fatturato, c'erano situazioni per cui l'imputazione del fatturato era palesemente iniqua, non so se questa situazione possa essersi verificata sulla filiale di ON».
: «Per quanto mi riguarda gestivo diversi clienti direzionali ed alcuni clienti propri Testimone_2 della filiale ma il mio lavoro era maggiormente sbilanciato sui clienti direzionali, che sono più difficili da gestire in termini numerici e di tempistiche perché la richiesta di personale avveniva in maniera abbastanza cadenzata con delle numeriche importanti continuative nel tempo comunque e c'era una difficoltà a reperire il personale richiesto in quanto i candidati contattati non sempre erano interessati alla realtà. Per i clienti territoriali ciò avviene in maniera diversa sia per quanto riguarda le numeriche che per quanto riguarda le tempistiche. Per i clienti che gestivo io l'attività che le persone dovevano andare a svolgere non era particolarmente attrattiva e abbastanza remunerata, secondo i candidati ovviamente, non so che clienti potevano gestire altre filiali poiché non ero in possesso di ruolo tale da poter sapere attività e clienti delle altre filiali».
AR : «In una filiale ideale affinché questa sia a budget dovrebbe esserci l'ottanta per Per_2
100 degli ordini territoriali e il 20 di ordini direzionali. Sicuramente non erano presenti tanti ordini territoriali quindi mi venivano affidati maggiormente ordini direzionali, i clienti direzionali portano volumi più grandi e si applicano delle tariffe inferiori. Nel caso di somministrazione si parla ad esempio di costo orario mentre ai clienti territoriali si applica una tariffa maggiore. Avendo tanti direzionali non si riesce ad arrivare al budget perché il margine è inferiore e quindi anche il fatturato, i clienti direzionali vengono dal RSSDOP che è il responsabile di selezione della DOP nord ovest dell'area geografica, sulla base di un criterio di prossimità territoriale e alla luce degli ordini in pipeline, settimanalmente inviamo a queste figure e al direttore d'area un forecast indicante sia gli ordini di somministrazione sia gli ordini permanent, che è un servizio che offriamo di inserimento diretto del candidato in azienda, non c'è somministrazione, sulla base di questi forecast nel momento in cui per la loro opinione risultano scarni
17 ci vengono assegnati ordini direzionali. Io poi ho anche altri obiettivi da rispettare che sono 5 ordini a settimana quindi se il forecast è scarno va da sé che mi vengono affidati altri ordini. In quel periodo
ON aveva una particolare concentrazione di clienti direzionali proprio in ragione della scarsità dei forecast sugli altri ordini, da quel che ricordo probabilmente la percentuale era contraria, cioè 80 di clienti direzionali e 20 di clienti territoriali».
«Quando ho iniziato a gestire la filiale di ON a giugno era in fase di startup e come CP_2 tutte le filiali in fase di startup vivono più di clienti direzionali perché bisogna dare il tempo al commerciale di rodarsi nel ruolo, dopo i primi mesi deve esserci un'inversione di tendenza, inversione di tendenza che nel caso di ON non c'è stata, non c'è un tempo prestabilito ma dipende un po' dal tessuto industriale e nel caso di ON si viveva in una filiale all'interno di un tessuto ricco, carico di aziende, con molte opportunità di business da sviluppare e dipende anche da come è strutturata la filiale quindi anche dalla seniority delle persone che vivono in filiale , mi riferisco a tutte le figure in generale ma tendenzialmente dopo un anno dall'apertura la filiale deve essere avviata e non è più in startup. A
ON è successo che non arrivano clienti territoriali se non quei due o tre nomi che si sono ripetuti nell'arco dei mesi, sempre gli stessi con un tessuto industriale invece estremamente ricco quindi la aveva in affidamento dei clienti direzionali che permettevano alla filiale di lavorare» (…) CP_5
«Neanche gli obiettivi di fatturato e margine per ON sono stati raggiunti, c'è stato un momento in cui e cresciuta la filiale ma grazie agli ordini direzionali e quindi grazie al lavoro della e non del CP_5 commerciale».
Il cliente direzionale è, dunque, un cliente assegnato a una specifica filiale sotto il profilo gestionale e, salve le specificità precisate dal teste di imputazione economica, dalla Direzione Vendite, Tes_4 mentre il cliente territoriale è quello acquisito e sviluppato direttamente sul territorio dal Responsabile
Commerciale. I clienti direzionali portano volumi di lavoro più ampi ma sono caratterizzati da fatturato e margini proporzionalmente più ridotti, in relazione alle tariffe inferiori praticate e alla maggiore difficoltà di finalizzazione degli ordini.
Emerge, dalle dichiarazioni riportate, una considerevole presenza di clienti direzionali presso la filiale di ON per tutto il periodo in cui è gestita dal;
circostanza che, tuttavia, serbando una Parte_1 visione dinamica dell'andamento della filiale, non può essere valorizzata in chiave esimente rispetto ai risultati negativi di filiale. Se, difatti, nella prima fase di start up, la presenza di clienti direzionali appare fisiologica per consentire alla filiale di svilupparsi e di perseguire gli obiettivi minimi di budget, nella fase di sviluppo commerciale la concentrazione di clienti direzionali rappresenta un elemento patologico, spiegato dai testi in funzione della necessità di far sopravvivere la filiale, vista la carenza di
18 radicamento commerciale su base territoriale, certamente riconducibile alla cronica insufficienza dell'attività svolta dal . Parte_1
Può, dunque, conclusivamente affermarsi, come la condotta del sia stata contrassegnata Parte_1 per tutto il periodo di valutazione disciplinare da inescusabile negligenza nello svolgimento delle attività tipiche della funzione identificabili, sotto il profilo dello standard di prestazione minima da garantire, negli obiettivi commerciali individuali, che lo stesso ha svolto in maniera cronicamente carente. Non può poi, sotto altro profilo, revocarsi in dubbio la stretta correlazione causale esistente tra attività commerciali del Responsabile Commerciale e obiettivi di fatturato e margine, la cui insufficienza, sia nel primo che nel secondo periodo in valutazione, è direttamente riconducibile alla carente operatività del in ambito territoriale, circostanza che ha prodotto, sulla filiale di ON, una peculiare Parte_1 concentrazione di clienti direzionali. La specificità di ciascuna delle filiali, stante la diversità del tessuto sociale e commerciale, la presenza di altre società di somministrazione sul territorio, la diversa concentrazione di clienti direzionali, incidente sulla tipologia di lavoro, fatturato e margine non consente di operare alcuna adeguata comparazione tra le inadeguate performance di filiale, disciplinarmente imputate al , e quelle di altre filiali (come rilevato dalla difesa di parte Parte_1 ricorrente, che evidenzia come i risultati di ON fossero in linea con diverse altre filiali di area), dovendosi per altro evidenziare (cfr. dichiarazioni del teste come si siano registrati Tes_4 licenziamenti per scarso rendimento anche di ulteriori Responsabili Commerciali.
Da tutto quanto sopra esposto ed illustrato emerge la legittimità del licenziamento qui impugnato, con conseguente infondatezza del ricorso proposto dal . Sussistono i motivi di cui all'art. 92 Parte_1
c.p.c., stante la complessità di ricostruzione della fattispecie e l'atteggiamento processuale conciliativo del ricorrente, per disporre l'integrale compensazione delle spese di lite.


P.Q.M.


Rigetta il ricorso proposto da in quanto giuridicamente infondato;
Parte_1 dispone l'integrale compensazione tra le parti delle spese di lite.
Riserva il termine di giorni 60 per il deposito delle motivazioni.
Milano, 26/3/2025
Il Giudice
Antonio Lombardi
19